Custo da não-qualidade: a rubrica que não aparece em nenhuma conta

Segundo a ASQ, a associação americana de profissionais da qualidade, muitas organizações têm custos reais relacionados com qualidade que chegam a 15 a 20% da receita de vendas, e nalgumas atingem 40% do custo total das operações. Agora procure essa rubrica na contabilidade da sua empresa. Não existe. Há uma linha para a eletricidade, outra para os seguros, outra para as rendas. Para a sucata, o retrabalho, as garantias e as reclamações não há linha nenhuma.

É isto que torna o custo da não-qualidade diferente dos outros custos industriais: não é pequeno, é invisível. A eletricidade chega numa fatura com um total no fim. A não-qualidade chega diluída em cem sítios ao mesmo tempo, um bocado nas horas de mão-de-obra, outro no consumo de matéria-prima, outro num frete urgente, outro numa nota de crédito, e nunca ninguém vê a soma.

E o que nunca aparece somado nunca entra na discussão do orçamento. A única forma de gerir este custo é começar a registá-lo. A boa notícia, e é por aí que este artigo termina, é que os registos de produção que a fábrica já tem chegam para a primeira estimativa.

O custo tem quatro famílias, e o problema está em duas

A estrutura clássica é o modelo prevenção-avaliação-falhas, popularizado por Joseph Juran a partir dos anos 1950 e adotado pela ASQ. Divide o custo da qualidade em quatro famílias:

Família	O que é	Exemplos no chão de fábrica
Prevenção	Gastar antes, para a falha não acontecer	Formação, revisão de especificações, qualificação de fornecedores
Avaliação	Verificar se o produto está conforme	Inspeção, ensaios, calibração dos equipamentos de medida
Falhas internas	O defeito apanhado dentro de portas	Sucata, retrabalho, re-inspeção, paragens por defeito
Falhas externas	O defeito que chegou ao cliente	Garantias, reclamações, devoluções, recolhas

O custo da não-qualidade propriamente dito é a soma das duas últimas: falhas internas mais falhas externas. Prevenção e avaliação são investimento; falha é desperdício. E a tese de Juran é que os custos de falha superam largamente os de prevenção. A empresa que acha que poupa ao cortar na prevenção está a trocar um custo que vê por um custo maior que não vê.

Repare na coluna dos exemplos. Quase tudo o que lá está acontece todos os dias em qualquer fábrica, e quase nada tem um registo próprio. A re-inspeção conta como trabalho de inspeção normal. O retrabalho conta como produção. A paragem por defeito mistura-se com as outras paragens. O custo existe; a conta é que não.

Segundo a ASQ, os custos de qualidade vão de 15 a 20% das vendas

Vale a pena olhar para os números da ASQ com calma, porque são menos abstratos do que parecem.

O intervalo de 15 a 20% da receita de vendas significa, por cada milhão de euros faturado, entre 150 e 200 mil euros consumidos pela qualidade e pela falta dela, das inspeções às falhas. A mesma ASQ acrescenta uma regra prática: mesmo numa empresa próspera, com a qualidade controlada, o custo da não-qualidade anda pelos 10 a 15% das operações. Não é um problema de empresas desleixadas; é uma parcela relevante da operação de quase toda a gente.

Compare com o resto da estrutura de custos. Poucas rubricas de uma PME industrial chegam a esta ordem de grandeza, e as que chegam têm dono, orçamento e reuniões dedicadas. A não-qualidade, que joga no mesmo campeonato, não tem nenhuma das três coisas.

Uma nota de honestidade sobre os números: circulam na literatura secundária intervalos mais dramáticos, sem estudo primário que os sustente. O intervalo da ASQ é a referência citável, e mesmo o limite inferior já justifica o trabalho de medir.

O icebergue: o que se regista é a parte pequena

A imagem clássica deste tema é o icebergue, e é útil porque descreve bem o que se passa nos registos.

Acima da linha de água estão os custos que alguém aponta: a sucata pesada no fim do turno, o lote reprovado, a devolução com nota de crédito. Abaixo da linha de água está o resto, e o resto é quase tudo. Um artigo da Quality Progress, a revista da ASQ, intitulado precisamente “The Tip of the Iceberg”, elenca o que fica submerso: as horas extra para repor a produção perdida, os fretes urgentes para salvar o prazo, as recolhas de produto, e as vendas perdidas quando o cliente deixa de confiar.

Os materiais de formação do Juran Institute, a consultora fundada pelo próprio Juran, vão mais longe: estimam que o custo da não-qualidade, quando medido por inteiro, atinge 15 a 25% das vendas, e que a parte visível representa apenas cerca de 5% do total. Convém dizer que são materiais de consultoria, não um estudo publicado, mas a estrutura do argumento aguenta-se sozinha: para cada defeito registado há um rasto de consequências que ninguém regista.

O ponto do icebergue não é assustar. É explicar porque é que a intuição falha: quem estima a não-qualidade de cabeça estima a parte de cima, porque é a única que vê.

Porque é que nenhuma conta mostra este custo

A contabilidade organiza os custos por natureza: pessoal, matérias, fornecimentos e serviços externos. A não-qualidade atravessa-as todas e não fica inteira em nenhuma.

As três horas que o operador passou a retrabalhar peças entram na rubrica de pessoal, indistinguíveis das horas em que produziu bem. A matéria-prima da peça sucatada entra no consumo de materiais, como se tivesse virado produto. O transporte expresso para compensar o atraso entra nos custos de transporte. A visita do comercial para acalmar o cliente entra nas despesas comerciais. Cada euro tem casa; a causa comum é que desaparece.

Acresce que ninguém decidiu gastar este dinheiro, e por isso ninguém o defende nem o ataca no orçamento. Uma máquina nova tem um processo de decisão. A não-qualidade é a acumulação de milhares de pequenos eventos que, um a um, não justificam registo. É o contraste habitual entre o estimado e o medido: pergunte numa fábrica quanto custa o retrabalho e a resposta é “não é muito”; a resposta é sincera, porque sem registo não há como saber que o número verdadeiro tem mais um zero.

Sem uma linha na conta, o ciclo fecha-se sozinho: o custo não se vê, logo não se discute, logo não se investe em reduzi-lo, logo continua.

A primeira estimativa sai dos registos que já tem

Quebrar o ciclo não exige um sistema de gestão da qualidade novo nem sensores novos. Exige juntar o que já está escrito. Numa PME industrial típica, estes registos já existem hoje:

• Folhas de produção e registos de turno, onde a sucata e as quantidades reprovadas já ficam apontadas, mesmo que em papel.
• O ERP ou o Excel do planeamento, com os consumos de matéria-prima por ordem de fabrico, que comparados com a produção conforme denunciam a perda.
• Notas de crédito e devoluções, na faturação, que são as falhas externas já quantificadas em euros.
• Emails e folhas de reclamações de clientes, que dão a frequência e o motivo, mesmo quando não dão o custo.
• Registos de inspeção e de laboratório, que dizem o que foi reprovado, onde e porquê.

Nenhuma destas fontes foi desenhada para medir a não-qualidade, e é por isso que a medição nunca acontece por si: os dados estão espalhados por sistemas, ficheiros e papéis que não se falam. Mas o trabalho de os cruzar é finito e faz-se sobre o que existe, sem hardware novo nem troca de sistemas. O padrão europeu confirma que este passo não é dado: segundo o inquérito do Eurostat de 2025 sobre economia digital, só 27,9% das pequenas empresas da UE analisam dados com pessoal próprio. Os registos acumulam-se; a soma é que fica por fazer.

A primeira estimativa não precisa de ser exata. Precisa de ser defensável e de ter ordem de grandeza certa: sucata valorizada ao custo da matéria-prima mais o trabalho incorporado, horas de retrabalho valorizadas ao custo-hora, devoluções e garantias somadas da faturação. Fica de fora o submerso do icebergue, e mesmo assim o número costuma chegar para mudar a conversa.

O que os dados de uma linha real mostram

Quando os registos se juntam, o passo seguinte deixa de ser contar defeitos e passa a ser evitá-los. Num caso que construímos sobre dados reais e públicos de uma linha de produção, com mais de um milhão de peças e um defeito em cada duzentas, o objetivo foi exatamente esse: usar as medições que a linha já recolhia para marcar as peças com maior probabilidade de defeito antes de saírem, e concentrar a inspeção onde ela compensa.

O detalhe relevante para este artigo não é o modelo; é o ponto de partida. Nenhum sensor foi acrescentado. As medições existiam, os defeitos estavam identificados, e o valor estava em cruzar uma coisa com a outra. É a mesma lógica da primeira estimativa do custo da não-qualidade, levada um passo à frente: primeiro somar o que as falhas custam, depois usar os mesmos dados para as apanhar mais cedo, onde custam menos.

Por onde começar

Quatro passos que qualquer empresa pode dar sozinha, sem comprar nada:

1. Escolha uma linha ou uma família de produtos, não a fábrica inteira. A primeira medição serve para provar o método, e num âmbito pequeno fecha-se em semanas.
2. Inventarie onde a falha já deixa rasto. Folhas de turno, ERP, notas de crédito, reclamações, registos de inspeção. Para cada fonte, anote o que regista e o que falta (a sucata aponta-se, mas o retrabalho não?).
3. Some as quatro parcelas visíveis: sucata, retrabalho, devoluções e garantias, valorizadas em euros com regras simples e escritas. Resista a discutir décimas; o objetivo é a ordem de grandeza.
4. Divida pelas vendas do mesmo período e compare com o intervalo da ASQ. Se o seu número der muito abaixo de 10%, a hipótese mais provável não é ser melhor do que toda a gente: é haver falhas que ainda não deixam rasto. Esse desvio diz-lhe exatamente onde falta registo.

A partir daqui, a decisão de afinar a medição, ou de atacar a maior parcela, já se toma com um número na mesa em vez de uma impressão.

Perguntas frequentes

O que é o custo da não-qualidade?

É a soma do que a empresa perde com falhas: as internas (sucata, retrabalho, re-inspeção, paragens por defeito) e as externas (garantias, reclamações, devoluções, recolhas). No modelo clássico de custos da qualidade, é a parcela de desperdício, por oposição ao que se investe em prevenção e avaliação.

Quanto representa o custo da não-qualidade numa empresa industrial?

Segundo a ASQ, muitas organizações têm custos reais relacionados com qualidade de 15 a 20% da receita de vendas, chegando nalgumas a 40% do custo das operações; mesmo numa empresa próspera, a regra prática da ASQ aponta para 10 a 15% das operações. O valor concreto de cada empresa só se sabe medindo.

Porque é que este custo não aparece na contabilidade?

Porque a contabilidade organiza os custos por natureza (pessoal, materiais, serviços) e a não-qualidade dilui-se por todas elas: o retrabalho entra nas horas de pessoal, a sucata no consumo de materiais, o frete urgente nos transportes. Nenhum plano de contas tem uma linha que some as falhas pela causa.

Como se calcula uma primeira estimativa do custo da não-qualidade?

Somando as parcelas que já deixam rasto nos registos existentes: sucata valorizada a custo, horas de retrabalho ao custo-hora, devoluções e garantias tiradas da faturação. O resultado divide-se pelas vendas do período. É uma estimativa por baixo, porque os custos indiretos ficam de fora, e mesmo assim costuma bastar para dar prioridade ao tema.

Que dados são precisos para medir a não-qualidade?

Os que a operação já produz: folhas de produção e de turno, consumos de matéria-prima por ordem de fabrico, registos de inspeção, notas de crédito e reclamações de clientes. O trabalho está em cruzar estas fontes, não em criar novas.

Medir o custo da não-qualidade obriga a comprar software?

Não. A primeira estimativa faz-se com os registos existentes e uma folha de cálculo bem montada. Software e automatização são decisões para depois de o número existir e de se saber que parcela vale a pena atacar primeiro.

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Se quiser saber o que os registos da sua fábrica já permitem estimar, uma conversa de 30 minutos chega para avaliar. Explicamos como trabalhamos antes de qualquer compromisso.

Fontes

• What is Cost of Quality (COQ)? — ASQ, American Society for Quality, página de recursos (atual).
• The Tip of the Iceberg — Quality Progress, revista da ASQ.
• Cost of Poor Quality — materiais de formação — Juran Institute, s.d.
• Digital economy and society statistics — enterprises — Eurostat, inquérito de 2025.